Hét főbűn a menedzsmentben

Ajánló

Cikkünk a vezetéselmélet területére kalauzol bennünket. Szerzője dr. Tomka János, aki maga is Isten gyermeke, férj, apa, és ízig-vérig közösségi ember. Szakmai és tudományos tapasztalatait a vezetés és az oktatás területén szerezte. Jelenleg a KPMG-BME Akadémia társelnöke, az akadémiát működtető szervezet ügyvezető igazgatója, a Károli Gáspár Református Egyetem Állam- és Jogtudományi Karának tanára. Fájdalmas, de izgalmas témát taglal, a vezetéselmélet és az etika határterületére kalauzol, és a vezetéssel kapcsolatos bűnök felismerésére hív. A cikk nem egyházi kontextust tart szem előtt, ugyanakkor a tárgyalt jelenségek olyan tükröt tarthatnak elénk, amiben felismerhetünk gyülekezeteinkben is megfigyelhető anomáliákat és kerülendő vezetői magatartásformákat. Sokat tanulhatunk arról is, hogy a vezető beosztásban dolgozó gyülekezeti tagjaink milyen erkölcsi dilemmák között élnek (netalántán vergődnek) a hétköznapok során. Mindez hozzásegíthet bennünket ahhoz, hogy igehirdetésünk jobban szolgálja hallgatóinkat, és közösségépítő munkánk során ne szakadjunk el a valóságtól, figyelembe tudjuk venni korunk kihívásait.

Szeretettel és tisztelettel ajánlom Dr. Tomka Jánost és cikkét az olvasónak!

Heizer Tamás

A cikk megjelent: Antalóczy Péter (szerk.) (2013): Hagyomány és érték. Károli Gáspár Református Egyetem Állam- és Jogtudományi Kar

———————————–

Mi az, hogy főbűn, miért éppen hét, és mi közük lehet a menedzsmenthez? – háboroghat jogosan a kedves olvasó. Nem lett volna bátorságom ehhez a címválasztáshoz, ha egy interjú során nem szegezték volna nekem a kérdést: …és mi az üzleti élet hét főbűne?

Már a görög és a római filozófusok is sokat foglalkoztak az erények és bűnök kérdésével (Guinness, 2006). A görögök az e­rény fogalma alatt azt a kiválóságot értették, amely lehetővé teszi, hogy valami vagy valaki betölthesse rendeltetését. Például a szem erénye a tisztánlátás, a kés erénye az élesség, a ló erénye a jó futás, az ember erénye a bátorság, mértékletesség, nemes lelkű adakozás, áldozatkészség, büszkeség, barátságosság és igazságosság.

A görögök felfogásában a vétek leginkább vagy hiányt vagy túlzást jelentett. A büszkeség erényével szemben például Arisztotelész két bűnt határoz meg: a felfuvalkodottságot és a kishitűséget, az előbbit mint a büszkeség túlzását, az utóbbit, mint annak hiányát. A keresztény hagyományban a hét halálos bűn osztályozása mélyebb és dinamikusabb az arisztotelészi rendszernél. Peter Kreeft bostoni filozófiaprofesszor például a következő módon definiálja a hét halálos bűnt:

1. Kevélység: önzés
2. Irigység: mások boldogságát bánni
3. Harag: mások bántására, tönkretételére törekedni
4. Restség: közömbösnek lenni Isten, a jó, az eszményi iránt
5. Kapzsiság: a világi javak megszerzésére való törekvés, azokhoz való ragaszkodás
6. Torkosság: a világi javak mértéktelen fogyasztására való törekvés
7. Bujaság: mértéktelen, szétszórt vágyakozás minden vonzó test után

Az erények és bűnök vizsgálatának görög-római hagyományára nem csak a keresztény gondolkodók építettek. A sok-sok megközelítésből mindenképpen érdemes kiemelni a hét halálos bűn Mahatma Gandhi-féle verzióját:

1. Politika elvek nélkül
2. Jómód munka nélkül
3. Kereskedés erkölcs nélkül
4. Élvezet lelkiismeret nélkül
5. Iskolázás jellem nélkül
6. Tudomány emberség nélkül
7. Istentisztelet áldozat nélkül

Amikor elgondolkoztam a „mi az üzleti élet hét főbűne” kérdésen, nagy volt a kísértés, hogy Kreeft vagy Gandhi felsorolását adaptáljam az üzleti élet mai visszásságaira. Azt hiszem, mindnyájunknak számos példa jut eszébe, hogy milyen változatos formában jelennek meg a fenti bűnök korunk szervezeteiben. Ezek száma messze meghaladja a hetet, és igen nehéz lenne közülük kiválasztani a legsúlyosabbakat. Ugyanakkor nem ha­gyott nyugodni a kérdésfelvetés: valójában mik a szervezeti etika kulcsfontosságú problémái, dilemmái? Én személyesen azokat a jelenségeket tartom a legerkölcstelenebbeknek, amelyek első pillantásra nagyon etikusnak tűnnek, de ha megkaparjuk a felszínt, akkor hamar kiderül, hogy tulajdonképpen az etikátlan viselkedés kifehérítésére szolgálnak. A fenti gondolatok jegyében én is összeállítottam egy szubjektív hetes listát a menedzsment etikátlanságáról.

1. Az üzleti etika létjogosultságának tagadása
2. Azért lenni etikusnak, mert megéri
3. Lemondás az erkölcsi ítéletalkotásról
4. A becstelenség racionalizálása
5. Az etikátlan üzleti folyamatok kiszervezése
6. A félelem kultúrájának fenntartása
7. A közösségépítés elmulasztása

A rövid tanulmány keretei nem teszik lehetővé, hogy részletesen kifejtsük a fenti bűnök okait, elterjedtségüket a mai szervezetekben, természetrajzukat, következményeiket és a leküzdésüket támogató eszközöket. Csupán arra szorítkozunk, hogy tömören rávilágítsunk ezeknek a káros jelenségeknek a létére és lényegére.

1. Az üzleti etika létjogosultságának tagadása

Annak ellenére, hogy napjainkban robbanásszerűen nő az etika iránti érdeklődés (Guinness, 2006), nagyon sokan úgy vélekednek, hogy az üzlettan semmiféle erkölcsi megfontolást nem tartalmazhat (Pálinkás, 2006). Szerintük az erkölcsi megfontolásoknak a gazdasági döntésekbe való bevonása káros, mert ez a másokról való önzetlen gondoskodáshoz, azaz altruizmushoz vezet. Ennek az irányzatnak a képviselői szerint az altruizmus eluralkodásának gazdasági ellehetetlenülés a következménye.

Vannak olyanok is, akik nem a fenti indoklással tagadják az etikai megfontolások szükségességét a menedzsmentben, hanem félreértik a kiváló menedzsmentgondolkodók tézisét, miszerint csak egyféle etika van, tehát nem létezik olyan fogalom, mint üzleti etika. A „félremagyarázók” nem sokat foglalkoznak azzal, hogy mélyebben elemezzék és megértsék az általuk is nagyra tartott szerzők állításait alátámasztó érveléseket.

John C. Maxwell például amellett érvel, hogy az emberek általában különböző erkölcsi normarendszereket igyekeznek alkalmazni életük különböző területeire (Maxwell, 2006). Nagyon sokat írnak manapság a káros stressz eluralkodásáról a munkahelyeken, a vállalatok hatalmas összegeket költenek a munka és a magánélet egyensúlyának helyreállítását támogató programokra, ugyanakkor alig fordítunk figyelmet arra, hogy a szervezetben megtűrt, sőt sokszor elvárt nem etikus viselkedési formák milyen romboló hatással vannak a vezetők és a munkatársak jellemére és személyiségére.

Peter F. Drucker azért tartja veszélyesnek, hogy különböző etikai kódexeket dolgozzunk ki az egyes szektorokra és szakmai területekre, mert ezek azt sugallják, hogy más és más viselkedési szabályrendszer vonatkozik a bankárokra és a köztisztviselőkre, a menedzserekre és a coahokra, az orvosokra és a jogászokra vagy éppen a vezetőkre és a beosztottakra – a sort hosszan folytathatnánk (Drucker, 2008).

Az üzleti etika szükségességének nyílt vagy burkolt tagadása több okból is veszélyes. Először is azért, mert felmentést ad a munkahelyi döntések etikai aspektusának figyelembevételi kötelezettsége alól. Még súlyosabb problémát jelent, hogy ez a fajta gondolkodásmód lemond a munkaszervezetek erkölcsi javításának igényéről is (Pálinkás, 2006). Harmadszor fontos kihang­súlyozni, hogy lehetetlen helyreállítani az intézményekbe vetett bizalmat a vezetőknek az etikai szempontból is fenntartható szervezetek létrehozására való kitartó törekvése nélkül (Bazerman–Tenbrunsel, 2011). Végül azt se felejtsük el, hogy egy egyetemes elveken alapuló, ugyanakkor a munkahelyi világ erkölcsi zűrzavarában iránytűként szolgáló üzleti etika nélkül kielégítetlenül marad az emberi élet egyik alapszükséglete, melyet Németh Dávid pasztorálpszichológia-professzor az erkölcsi orientáció szükségletének nevez (Izsák, 2012).

2. Azért lenni etikusnak, mert megéri

Már a főbűnök meghatározása is szubjektívnek és önkényesnek tűnhet, mennyivel inkább ezek rangsorolása. Ennek ellenére az a meglátásom, hogy a második főbűn még alattomosabb és súlyosabb az elsőnél. Úgy tűnik, hogy napjainkban háttérbe húzódtak a szervezeti etika létjogosultságát tagadók tábora és egyre hangsúlyosabbá válik „a jó erkölcs a jó üzlet” bölcsességét megéneklők kórusa. De mit is jelent valójában ez a gondolkodás? A jó üzlet fogalma alatt azt értik, hogy a vállalkozás alapvető rendeltetése, hogy minél több profitot biztosítson a részvényeseinek, ennek eléréséhez pedig jó erkölcsre van szükség, azaz arra, hogy mél­tányosan viselkedjen a munkatársaival, ügyfeleivel és a tágabb közösséggel szemben is (Alford–Naughton, 2004).

Ennek a népszerű felfogásnak az elutasítására évekkel ezelőtt egy szakmai konferencián hallottam egy nagyon frappáns megfogalmazást: etikusnak lenni hasznos dolog, de azért lenni etikusnak, mert hasznos, nem etikus. Ennek a gondolatnak az erősségét az is bizonyítja, hogy elhangzásakor szinte minden esetben kérdéseket vet fel, ellenvéleményeket generál és vitára késztet. Az említett konferencia következő előadója például nem bírta ki, hogy nem mondjon ellent, azzal kezdve – egyébként érdektelen – mondandóját, hogy márpedig csak akkor érdemes etikusnak lenni, amikor az hasznot hoz. A hallgatóság nagy részében – engem is beleértve – ez a vélemény megütközést keltett. Pedig ha kicsit is megvizsgáljuk, ez a gondolkodásmód több etikai irányzatnak is – mint például az eudaimonizmus, a libertarianizmus vagy a utilitarizmus – az alapját képezi (Maxwell, 2006; Sandel, 2012).

Friss élményem, hogy amikor egy nagyon éleslátású, nagy műveltségű és etikusan gondolkodó barátomnak idéztem a korábban említett állítást, visszakérdezett: de az ugye igaz, hogy hosszú távon megéri etikusnak lenni? Az a szomorú tapasztalat, hogy nem minden esetben éri meg erkölcsösnek lenni, és rossz úton haladunk, ha az etikusság dilemmáit a hasznosság nézőpontjából kíséreljük meg feloldani.

„A jó erkölcs a jó üzlet” típusú okoskodás több szempont­ból is téves (Alford–Naughton, 2004). Először is nem igaz az állítás. Mindannyian tapasztaltuk és számtalan eset bizonyítja, hogy azok az emberek, akik nem az etikusság útját járják sokszor erényes társaikéhoz hasonlóan jó vagy még jobb eredményeket érnek el.

Másodszor, ha a jóhiszemű emberek rádöbbenek arra, hogy az etikus magatartás nem feltétlenül vezet profitmaxima­lizáláshoz, könnyen cinikussá válhatnak. Az etikus megközelítést csupán a rengeteg módszer és technika egyikének fogják tekinteni, közömbössé, esetleg elutasítóvá válnak az erkölcsi kérdésekkel szemben, és ami még veszélyesebb: megváltoztatják értékeiket. Több mértékadó menedzsmentgondolkodó figyelmeztet, hogy az alapértékek funkciói közül éppen a stabilizáló funkció a legfontosabb. Jim Collins szerint például csak azok az értékek számítanak alapértékeknek, melyekhez akkor is következetesen ragaszkodnánk, ha azok megtartásáért megbüntetne bennünket a környezetünk.

Harmadszor pedig fel kell hívni a figyelmet a képmutatás romboló hatására. Ha a jót egy ember vagy egy szervezet nem azzal az őszinte szándékkal teszi, hogy önzetlenül segítsen a másik emberen vagy a közösségen, akkor nagyon hamar elveszítheti hitelességét, és ezzel tovább erősíti a társadalmi felellősségvállalás nemes eszméjét aláásó folyamatokat.

3. Lemondás az erkölcsi ítéletalkotásról

Sok olyan vezető is van, aki elismeri a szervezeti etika létjogosultságát, sőt igyekszik erkölcsösen viselkedni a munka világában is, ugyanakkor nincs ereje, hogy a beosztottaival betartassa a szer­vezet etikai kódexét. Számos oka lehet ennek a jelenségnek, ezek közül a legjelentősebb, hogy a tolerancia fogalmának végzetes átértékelődése miatt egyre kevesebb bátorságunk van az erkölcsi ítéletalkotásra. Ez nem csak a vezetőkre, hanem általában mindenkire jellemző jelenség.

A probléma mélységét jól érzékelteti Kay Haugard Az erköl­csi ítéletalkotás felfüggesztése című, eredetileg 1997-ben publikált dolgozata (Guinness, 2006). A szerző szépírói alkotómunkát oktat évtizedek óta Dél-Kaliforniában. Az írás megdöbbentő erővel mutatja be, hogy közel negyed század alatt milyen drámai mér­tékben változott meg a hallgatók érdeklődése, hozzáállása és véleménye a közösen tanulmányozott írásművekkel kapcsolatban. Haugard az évek során változtatta, a kor problémáihoz igazította a feldolgozandó és megvitatandó szemelvénygyűjteményt, de minden alkalommal elővette Shirley Jackson amerikai írónő először 1948-ban megjelent híres novelláját, a Sorshúzást. Ez a mű a hosszú évek során mindig sokkolta azokat a hallgatókat, akik korábban nem ismerték. Az emberáldozatot a hallgatók habitusuktól függetlenül egyöntetűen elítélték. Történetünk idején, az 1990-es évek második felében azonban a hallgatók közömbösen, sőt fásultan viselkedtek a sorshúzás megvitatása alatt, nem mertek véleményt formálni. A relativizmus, a cinizmus és a radikális multikulturalizmus lehetetlenné tette számukra, hogy ítéletet formáljanak egy kegyetlen rítusról.

A szerző így zárja le az írását: „Láttam, hogy minden hiábavaló. Az egész osztályban, húsz látszólag értelmes felnőtt között egy sem akadt, aki vállalta volna, hogy nyíltan szembehelyezkedik az emberáldozattal. Szerintem egyszerű – zártam le a beszélgetést –, hogy a szerző veszélyesnek tartotta azt, hogy az ember fenntartás nélkül kövesse a sokaságot, hogy ne merjen fellázadni a nyilvánvaló kegyetlenségek és igazságtalanságok ellen. – El voltam keseredve, és meg voltam győződve arról, hogy a szerző, akinek elbeszélése oly sok embert megrázott, maga is el lett volna keseredve a helyemben. A szeminárium véget ért. Meleg este volt, amikor az osztályteremből kiballagtam az autómhoz, mégis borzongtam. Csontig át voltam fagyva.” (Guinness, 2006:19.)

Az utóbbi években nemcsak írók és társadalomfilozófusok, hanem nagy tekintélyű menedzsmentprofesszorok is megkongatták a vészharangot: „az üzleti iskolák jórészt mellőzték az értékek és az etika oktatását, mivel ezek nem részei az ilyen intézményekben hagyományosan oktatott akadémiai tárgyak körének. A következmények katasztrofálisak… Vagyis, ha többen egy bizonyos módon cselekedtek, akkor a hallgatók úgy érezték, hogy rendben van, ha ők is azt teszik.” (Podolny, 2009:39.) Joel M. Podolny az Apple University dékánja és alelnöke nem tanulatlan emberekről, hanem az elit üzleti iskolák hallgatóinak, a jövő csúcsvezetőinek hozzáállásáról és gondolkodásmódjáról ír. De miért is mellőzték az üzleti iskolák az etika oktatását? A sok ok közül kettőt mindenképpen ki kell emelni. Először is a professzorok nem tudtak megegyezni egy közös erkölcsi alapelvben, amelyre felépíthették volna az etikakurzus anyagát. Másodszor, a tanárok többsége mélyen hit abban, hogy a menedzsmentképzésben a technikai ismeretek átadásának és a kompetenciák fejlesztésének van döntő jelentősége, az etika oktatásának elhagyása pedig nem fog különösebb problémákat okozni. Mára ez a hipotézis teljes mértékben tévesnek bizonyult.

Örülnünk kell annak, hogy Drucker keményen és őszintén mer fogalmazni a menedzsment lényegéről: „Mivel a menedzsment tevékenysége a munka köteléke által egy közös cél érdekében összetartott emberi közösségre irányul, folyamatosan az emberi természettel és – ahogy azt a gyakorlati tapasztalatokból tudjuk – a jóval és a gonosszal foglalkozik.” (Drucker, 2008:29.)

Ahhoz, hogy a menedzserek megfelelő módon tudjanak foglalkozni a „jóval és a gonosszal”, etikai ismeretekre, erkölcsi feddhetetlenségre és bátorságra van szükség. Az üzleti iskoláknak és a professzionálisan működő szervezeteknek óriási a felelősségük abban, hogy valódi és hatékony eszközök nyújtásával segítsék a vezetők etikai értelemben vett felkészítését is. Ennek hiányában fennáll annak a veszélye is, hogy az etikus viselkedéshez nélkülözhetetlen megalapozott ítéletalkotás he­lyett a mások fölött való felületes és romboló ítélkezés gyakorlata fog megerősödni.

4. A becstelenség racionalizálása

Dan Ariely, a viselkedés-közgazdaságtan professzora kutatótársaival együtt tudományosan ellenőrzött kísérleteket végzett több ezer „becsületes ember” közreműködésével a Harvard Business School, az MIT, a Princeton, az UCLA és a Yale egyetemeken (Ari­ely, 2008). A résztvevőknek 20 egyszerű számtani feladatból álló kérdéssort kellett megoldaniuk 5 perc alatt. A kísérleti csoportokban a kutatók a válaszlapokat vakon megsemmisítették, így a válaszadók bevallását fogadták el a helyes válaszok számának meghatározásaként és a jutalom számításának alapjaként – egy-egy jó megoldásra körülbelül fél dollár volt. A kontrollcsoportokban hagyományos módon osztályozták a feladatsorokat és átlagosan négy kérdésre adtak helyes választ a résztvevők.

A kutatás megdöbbentő megállapítása, hogy a kísérleti csoport tagjai átlagosan hat helyes választ vallottak igaznak, a valóságnak megfelelő négy helyett. Mit jelent ez? A kísérlet tanúsága szerint az adódó alkalommal az emberek többsége átlagosan 50%-os mértékben meghamisítja az eredményt jelentéktelen anyagi előny érdekében. Ez nagyon sok, vélekednek egyesek az esetről, mások amellett érvelnek, hogy egyáltalán nem súlyos a helyzet, hiszen a 16 hibás válaszból csak kettőt hazudtak helyesnek, ez pedig azt jelenti, hogy a csalás lehetőségét csupán 12,5%-s mértékben használták ki. Milyen lehet a csalás mértéke valós munkahelyi, üzleti környezetben, ahol sokkal nagyobb lehet a tét 1-2 dollárnál? Éles helyzetben az emberek becsületesebbek vagy éppen ellenkezőleg, még inkább készek meg nem engedett eszközökhöz folyamodni? Milyen szerepet játszik a csalás mértékében a lebukás veszélye? Milyen okokra és motivációkra vezethető vissza a nem egészen tisztességes eszközök használata a szervezetek hétköznapjaiban? Vannak-e módszerek az etikátlan viselkedés visszaszorítására? Ezeknek a kérdéseknek a megalapozott megválaszolásához kiterjedt kutatásokra lenne szükség, ugyanakkor már az Ariely-féle kísérletsorozat további eredményeiből is elgondolkodtató következtetéseket vonhatunk le.

A kutatók igyekeztek kideríteni, hogy milyen tényezők befolyásolják a csalás mértékét. Először tovább csökkentették a tettenérés veszélyét, például teljes anonimitást kaptak a résztvevők a felvett összeggel kapcsolatban. Több képzésem, előadásom során ismertettem ezt a kísérletet, majd közösen ele­meztük a hallgatókkal az eredményeket. Meg szoktam kérdezni, hogy a résztvevők véleménye szerint a lebukás eshetőségének gyakorlatilag nullára csökkentésével nőtt-e vagy sem a csalás mértéke. A többségi vélemény eddig minden esetben az volt, hogy igen. Ezzel szemben a kísérleti eredmények éppen ennek az ellenkezőjét támasztották alá: a csalás mértékét nem befolyásolta a lebukás veszélyének nagysága. A kutatók ebből azt a következtetést vonták le, hogy a legtöbben kísérthetőek vagyunk, ha megvan rá a lehetőség, készek vagyunk egy kicsit csalni a kockázatoktól függetlenül.

Ariely csapata azt is vizsgálta, mi történik akkor, ha a jutalmat nem pénzben fizették ki, hanem játékzsetonban, amit a résztvevők nem sokkal később készpénzre válthattak. Nőtt a csalás mértéke? A józan ész és a többségi vélemény alapján: nem. A kísérleti eredmények ismét ennek az ellenkezőjét igazolták. A csalás mértéke több mint 100%-kal nőtt. A professzor így ír a jelenségről: „hihetetlen képességekkel rendelkezünk a becstelenség racionalizálására, és annak indoklása lényegesen k­önnyebb lesz, ha a csalás a pénztől egy lépés távolságra történik. A nem pénzbeli fizetőeszközök nagyobb pszichológiai mozgásteret hagynak az embernek a csalásra – ami olyan bűntényekhez vezet, amelyek messze meghaladják a zsebre tett tollak szintjét: visszadátumozott részvényopciókhoz, meghamisított pénzügyi beszámolókhoz és korrupciós ügyletekhez. Ez a mozgástér a hajtó­ereje a világ Enron-ügyeinek.” (Ariely, 2008:11.)

A kutatókat természetesen nem hagyta nyugodni a kérdés, hogy milyen tényezők segítik elő a csalás mérséklését vagy megszűnését. A válasz ebben az esetben is meghökkentő volt: „azt figyeltük meg, hogy ha rávettük a résztvevőket, hogy gondolják végig a becsületességgel kapcsolatos saját normáikat (a tízparancsolat felidézésével, vagy a becsületkódex aláíratásával), az teljes mértékben megszüntette a csalás jelenségét.”

Nem tudom, hogy a fentiekkel egyező eredmények adódnának-e egy hasonló magyarországi kutatásból. Azt mindeneset­re megállapíthatjuk, hogy az etika olyan oktatására, mely el is érkezik a hallgatók értelméhez és szívéhez, nagyobb szükségünk van mint valaha.

5. Az etikátlan üzleti folyamatok kiszervezése

Az előző pontban láttuk, hogy a nem pénzbeli fizetőeszközök alkalmazása – azaz valamely cselekedetért járó jutalom kifizetések kiszervezése – nagy segítséget jelent nekünk abban, hogy tisztességes embernek tarthassuk magunkat akkor is, ha jól tudjuk, átléptünk bizonyos etikai határvonalakat. Ennél súlyosabb bűn, ha egy etikátlan lépés megvalósítását harmadik félre bízzuk. Az „outsourcing” ma egy széles körben elterjedt menedzsmentdivat. Mértékadó szerzők behatóan elemzik a kiszervezés stratégiai, minőségügyi, gazdaságossági és kockázati aspektusait, de általában megfeledkeznek az etikai dimenziójáról.

Max H. Bazerman és Ann E. Tenbrunsel bemutat egy nagyon tanulságos esetet, melyben úgy tűnik, minden etikusan történt: „2005 augusztusában a Merck eladta a rákos megbetegedések kezelésére alkalmazott Mustargen és Cosmegen gyógyszereket egy kisebb gyógyszercégnek, az Ovationnek. Ezt a két gyógyszert kevesebb mint ötezer beteg használta, és az eladásokból évente közel egymillió dolláros bevétel folyt be. Éppen ezért ésszerűnek tűnt, hogy a cég megváljon tőlük. A Merck azonban szerződéses alapon a gyártási és forgalmazási jogok eladása után is állított elő Mustargent és Cosmegent. Ha nem volt érdemes energiát fektetni a kisebb piacok számára előállított gyógyszerekbe, akkor miért gyártotta a Merck továbbra is azokat?

Az Ovation a megállapodás után nem sokkal a Mustargen nagykereskedői árát mintegy ezer százalékkal, a Cosmegenét pedig még ennél is nagyobb mértékben növelte. (Ami azt illeti, az Ovation már korábban is vásárolt nagyobb cégektől kisebb piacok számára előállított gyógyszereket, majd áremelést hajtott végre. Egy ilyen jelentős áremelkedés PR-problémákat okozott volna a nagyobb cégek számára.) Miért nem tartotta meg a Merc­k a gyógyszerek tulajdonjogát, és növelte az árakat saját maga? Nem tudjuk biztosan, de feltételezhetjük, hogy a cég jobban örült a következő főcímnek: »A Merck két terméket adott el az Ovationnek«, mint annak, hogy »A Merck ezer százalékkal növelte a rákos megbetegedések kezelésére alkalmazott gyógyszerek árát«.” (Bazerman–Tenbrunsel, 2011:36-37. o.)

A kutatók ezt az esetet különböző kísérletek segítségével elemezve arra a megállapításra jutottak, „hogy egy személy vagy egy szervezet megítélésekor ösztönösen elnézőbbek vagyunk, ha az etikátlan viselkedést egy harmadik félnek delegálják. Ez különö­sen abban az esetben van így, ha nincs teljes körű információnk a kiszervezés hatásairól.” (i. m. 38. o.) A szerzők ezt a jelenséget közvetett vakságnak nevezik, és abban rejlik különös veszélye, hogy valóban szellemi vakságot okoz. Az így megvakult ember szinte joggal gondolja, hogy nem felelős olyan problémákért, amelyeket látszólag más, de valójában saját maga okozott.

Ennek a fajta etikai kiszervezésnek számos tudatos vagy nem tudatos formája terjedt el. Ilyen például amikor makulátlan, nagy nemzetközi cégek, amelyek természetesen nem engedhetik meg maguknak, hogy közvetlenül lefizessenek tisztviselőket vagy beszerzési munkatársakat egy-egy komoly megbízás elnyerésének érdekében olyan alvállalkozókat foglakoztatnak, akik elvégzik a piszkos munkát.

Természetesen nem minden vezető követ el ilyen súlyos bűnöket, ugyanakkor igen elterjedt gyakorlat, hogy kínos döntések közlését – például egy munkatárs szerződésének felmondását – bízza másra vagy a „rendszerre” egy vezető. Sok eset­ben az önmagában etikailag nem kifogásolható ügyek az ilyen praktikák miatt válnak erkölcsileg megkérdőjelezhetővé.

6. A félelem kultúrájának fenntartása

A kultúráról, különösen a szervezeti kultúráról rengeteget értekeztek az elmúlt évtizedekben. A mindennapokban is sokszor, sokféle értelemben és gyakran felületesen használjuk ezt a kifejezést. A kultúra fogalma számos ellentmondástól terhelt. Az egyetemeken és különböző tanfolyamokon például azt sulykolják a hallgatókba, hogy minden kultúra egyenértékű, a végletekig to­lerálnunk kell a tőlünk idegen kultúrákat, és nem alkothatunk értékítéletet róluk. Erről bővebben szólunk a Lemondás az erkölcsi ítéletalkotásról című pontban. Érdemes beleolvasni a megszámlálhatatlan kultúraelemző szakdolgozat vagy doktori értekezés némelyikébe, sokszor olyan érzése támad az olvasónak, hogy az egyébként intelligens és felkészült jelöltek valamilyen láthatatlan nyomás hatására a dolgozatírás idejére félretették gyakorlati tapasztalataikat és józan eszüket.

Az iskolapadból vagy egy másik munkahelyről érkezve egy vállalathoz vagy intézményhez az újdonsült munkavállaló az első napok érdekességének és újdonságának elmúlásával egyre több és több láthatatlan falba ütközik. Rá kell döbbennie, hogy az új helyen egészen másként viselkednek az emberek, mint ahogy korábban tapasztalta vagy elképzelte, szembesülnie kell azzal a szomorú ténnyel, hogy itt egészen más szokások, elképzelések, írott és íratlan szabályok uralkodnak a szervezetben, mint amilyeneket eddig megismert. Következő csalódását nagy valószínűséggel az okozza, hogy nem az őszinteség, a bizalom, a tudás szabad áramlása, a sokszínűség támogatása, a kezdeményezések bátorítása, a képességek kibontakoztatásának ösztönzése vagy a teljesítmény igazságos elismerése jellemzi a kultúrát, mint azt a szervezet küldetés- és értéknyilatkozata ígérte. Ehelyett azt tapasztalja, hogy az emberek félnek egymástól, a főnökeiktől, az állandóan változó követelményektől, a számonkéréstől, a teljesítménynyomástól, a kiégés rémétől, munkahelyük elvesztésétől, értékeik feladásának kényszerétől vagy éppen az erkölcsi értelemben vett lecsúszástól.

De mi köze mindennek a kultúrához? A számtalan meghatározás közül érdemes felidézni Edgar Schein definícióját: a szervezeti kultúra „olyan közös alapvető feltételezések mintázata, amelyeket a csoport külső alkalmazkodási és belső integrációs problémáinak megoldása során tanult meg, és amelyek eléggé működőképesnek bizonyultak ahhoz, hogy helyesnek tartsák, a csoport új tagjainak pedig a hasonló problémák felfogásának, értelmezésének és átgondolásának megfelelő módjaként adják át ezeket.” (Tomka–Bőgel, 2010:210.)

Ez a meghatározás első olvasásra kissé bonyolultnak tűnhet, de kiváló támpontot nyújt a félelem kultúrája kialakulási folya­matának elemzéséhez. A kultúra feltételezéseken alapul, a félelem kultúrája tehát arra a feltevésre épül, hogy a félelemre számtalan ok van a szervezetben. A Magyar értelmező kéziszótár röviden, de nagyon lényegre törően definiálja a félelmet: valamely közelgő veszély okozta szorongó érzés. A Schein-féle definíció olyan mintázatról, azaz egymáshoz kapcsolódó, illeszkedő, egymásra épülő feltételezések rendszeréről beszél, mely közös tanulás eredményeként alakul ki. A félelem kultúrájában azt tapasztalták, ahhoz szoktak az emberek, hogy mind a külső környezetből, mind a kollégák és a főnökök részéről állandóan a legkülönbözőbb természetű veszélyek leselkednek rájuk. Az újonnan jöttek először azért nem értik a jelenséget, mert akkor még nem voltak a cégnél, amikor a „régiek” egy hosszabb-rövidebb tanulási folyamat során megtapasztalták, hogy a munkahelyen bármely pillanatban lecsaphat rájuk valamilyen veszedelem, és azt feltételezték, hogy a túlélés érdekében le kell mondaniuk olyan értékekről, mint a nyíltság, őszinteség, becsületesség, tisztesség, emberség, altruizmus vagy elkötelezettség. Szomorú tapasztalat, hogy egy számunkra új környezetben a kultúra pozitív elemeit sokkal nehezebben és lassabban sajátítjuk el, mint a gyakran talán nem is látható, a felszín alatt húzódó, de annál inkább romboló hatású negatív komponenseit. Így az „újak” nagyon hamar belesimulnak a „régiek” által kialakított félelmi kultúrába.

És mi köze van a fentieknek a menedzsment bűneihez? Szin­te halljuk a menedzserek védekező kórusát: Mi a legnemesebb értékrendet vezettük be a cégnél; a nyitott ajtók politikájának élharcosaként hozzánk bárki, bármikor félelem nélkül bejöhet; éppen most fejeztünk be egy többéves és igen drága kultúraváltási projektet, az majd egy-két további év alatt biztosan meghozza az eredményét. Mások úgy vélekednek, hogy a kultúrát úgysem lehet felülről megváltoztatni, az lassan, alulról, megfoghatatlan módon divatok és trendek által vezérelve „maguktól” formálódna­k.

Ha egy vezető – függetlenül attól, hogy milyen szinten van a szervezeti hierarchiában – az előbb említett mentegetőzés mögé bújva nem igyekszik kitörni a félelem uralta ördögi körből, súlyos bűnt követ el mind a munkatársai, mind a részvényesei felé. Egyrészről a megfélemlített, állandóan szorongó emberek személyisége és jelleme komoly torzulást szenved, másrészről a félelem demotiválttá, vagy ami még súlyosabb, rosszra motiválttá tesz, és ez mérhetetlen károkat okoz minden érintettnek. 

7. A közösségépítés elmulasztása

Amikor évekkel ezelőtt kezembe került a Harvard Business Review Alakítsuk közösségé a vállalatokat című cikke, gyorsan továbblapoztam. A cím alapján azt gondoltam, hogy egy harmadvonalbeli szerző vagy egy tapasztalatlan, fiatal kutató írhatta a dolgozatot, olyasvalaki, akinek sem a vállalatok működéséről, sem a közösségek lényegéről nincsen fogalma. Hosszú hónapokkal később újra kezembe került a cikk, és megdöbbenéssel ismertem fel, hogy a szerző az egyik legismertebb menedzsmentprofesszor: Henry Mintzberg. Korábban el sem tudtam képzelni, hogy éppen ő írjon a munkaszervezetek közösséggé formálásáról, hiszen őt olyan témák kidolgozásáról ismerhettük meg, mint menedzseri szerepek kontra menedzsmentfunkciók; a szervezetek különbözősége és az öt szervezeti konfiguráció; vagy a szervezetekben működő hét fő erő.

Megbánva mulasztásomat azonnal elolvastam, majd több­ször áttanulmányoztam a rövid, de óriási jelentőségű tanulmányt. Idézzük belőle talán a legfontosabb tézist: „A jelenlegi gazdasági krízis hátterében egy másik, sokkal jelentősebb válság húzódik meg: eltűnt a közösségi tudat – az emberek már nem érzik, hogy valami olyanhoz tartoznak és valami olyanról gondoskodnak, ami nem csak róluk szól. …Az eredmény: gondatlan, nemtörődöm magatartás, amely térdre kényszerítette a globális gazdaságot.” (Mintzberg, 2009–2010:72.)

Felületesen azt szoktuk mondani, hogy a krízis, a baj szokta közösséggé formálni az egyes csoportokat. Ez a megállapítás sajnos nem általánosítható. A tapasztalatok, az őszinte megfigyelések és elemzések azt mutatják, hogy azoknál a szer­vezeteknél, ahol a mostani gazdasági válság előtt jó volt a közösségi szellem, a vezetők és a munkatársak legalább olyan fontosnak tartották csoportjuk és a cég érdekeit, mint a sajátjukét, a krízis hatására valóban tovább erősödött a közösségtudatosság, még inkább háttérbe szorultak az egyéni érdekek, és tovább növekedett a csoportkohézió. A gyenge közösségtudatossággal rendelkező vállalatoknál, intézményeknél nemhogy erősödött a közösségi szellem, éppen ellenkezőleg, még jobban felszínre kerültek a hatalmi harcok, az egyéni érdekekhez való görcsös, sőt már az egyénekre nézve is káros ragaszkodás.

Az alacsony közösségtudatossági szinttel rendelkező csoportok tagjaira általában jellemző, hogy bár tisztában vannak az áldozatok meghozatalának szükségességével, úgy gondolják, ezt a többieknek kell megtenniük, ők maguk eddig is hátrányban voltak a többiekhez képest. Paradox módon éppen a vezetőkre, a biztosabb anyagi háttérrel rendelkezőkre jellemző ez a gondolkodásmód és az ebből fakadó magatartás.

Önkritikusan meg kell jegyeznem, hogy én is – valószínűleg többször is – beleestem ebbe a hibába. Egy alkalommal, amikor az általam vezetett cégben körülbelül 35 százalékos létszám és költségcsökkentést kellett végrehajtani, a megoldáskeresés küzdelme során először olyan tervet vázoltam fel, mely különböző mértékben minden munkatársat hátrányosan érintett volna, kivéve engem. Voltak, akiket el kellett bocsátani, mások rosszabb munkakörülmények közé kerültek, az előléptetéseket és a fizetésemeléseket felfüggesztettem, hogy csak a legfontosabb intézkedéseket említsem. Mindeközben meg voltam győződve róla, hogy nekem továbbra is feltétlenül szükségem van – természetesen kizárólag a cég és a munkatársak érdekében – tágas, kényelmes, egyszemélyes, ügyvezetői irodámra. Néhány napos további tépelődés után rá kellett döbbennem, óriási hibát követnék el, ha ragaszkodnék saját kényelmemhez és jól megszokott státuszszimbólumomhoz, közben a nálam nehezebb helyzetben lévő kollégáktól természetes módon elvárnám az áldozathozatalt. A radikális átszervezést végül úgy valósítottuk meg, hogy a szobámat megosztottam egyik vezető munkatársammal. Azt is el kell mondanom, hogy nemcsak a lelkiismeretem lett jobb, hanem sokkal gördülékenyebben és kisebb feszültségekkel terhelten sikerült megvalósítani a nehéz programot, mint ha ragaszkodtam volna eredeti elképzelésemhez.

Ki kell mondani, a vezető igenis súlyosan vét a vele szemben támasztott elvárásokkal szemben, ha nem tekinti prioritásnak a közösség építését, ami egy összetett, konfliktusokkal terhelt, sok befektetést igénylő és egyáltalán nem látványos feladat. Közösségtudatosság hiányában a munkatársak versengőek és frusztráltak lesznek, a szervezet pedig kaotikus és alulteljesítő.

Pulay Gyula meggyőzően figyelmeztet bennünket, hogy „…a vezetői munka értékelésének az utolsó és valószínűleg a legfontosabb kérdése ez: Mennyire gazdagította a vezető azt a közösséget, amelyet szolgált?!” (Pulay 251.)

A közösségépítésben talán az a legnehezebb, hogy ezt a folya­matos és aprólékos munkát sem kiszervezni sem delegálni nem lehet; időt, energiát kell rá szánni; fel kell vállalni a kényelmetlen beszélgetéseket és a nehéz döntéseket. Honnan lehet mindenre ideje egy agyonhajszolt menedzsernek? Onnan, hogy a munkatársak örömmel átvállalnak számos feladatot, ha azt tapasztalják, hogy főnökük nem különül el tőlük, hanem aktívan segíti munkájukat és legalább hozzájuk hasonló mértékben kiveszi részét az áldozathozatalból.

  

A következő lépés

Lehet, hogy ez a cikk túlságosan komor képet vázolt fel korunk menedzserei etikusságának színvonaláról. A szerző szándéka semmiképp sem az volt, hogy ítélkezzen vezetőtársai fölött, hiszen erre nincs jogalapja, ráadásul tudatában van saját mulasztásainak és erkölcsi gyengeségeinek. A cikk célja sokkal inkább figyelmeztetés volt: a szervezeti etika területén óriási deficitjeink vannak és szokásos látszattevékenységek helyett haladéktalanul el kell indulnunk az erkölcsi megújulás útján. A tanulmány terjedelmi korlátai nem teszik lehetővé, hogy akárcsak vázlatosan is leírja ezt a változási folyamatot, befejezésül csupán arra szorítkozhat, hogy felhívja a figyelmet az első lépésre.

Első feladatunk, hogy belássuk, sok a tanulnivalónk az etikusabbá válás területén. Vezetőként pedig nemcsak saját erkölcsi fejlődésünkért vagyunk felelősek, hanem a ránk bízott munkatársakért is. A tananyag elméletileg nem nehéz, elsajátításához azonban komoly elszántságra van szükség: „szűnjetek meg go­noszt cselekedni. Tanuljatok jót tenni, törekedjetek igazságra, vezes­sétek jóra az erőszakoskodót, pártoljátok az árvákat és öz­vegyek ügyét.” (Ézs 16,17)

 

Felhasznált irodalom

• Alford, H. J. – Naughton, M. J. (2004): Menedzsment, ha számít a hit; Kairosz kiadó.
• Ariely, D. (2008): Hogyan csalnak a becsületesek?; Harvard Business Review Magyar Kiadás, április, 10-11. o.
• Bazerman, M. H. – Tenbrunsel, A. E. (2011): Etikátlan lépések; Harvard Business Review magyar kiadás, május, 32-40. o.
• Drucker, P. F. (2008): Drucker minden napra; Manager könyvkiadó.
• Guinness, Os. (szerk. 2006): Eligazodni a zűrzavarban – Bűn és erény az erkölcsi zűrzavar korában; The Trinity Forum – KEVE Társaság.
• Izsák Norbert (2012): A lélek titkai; Harmat kiadó
• Maxwell, J. C. (2006): Etika 101; Bagolyvár könyvkiadó
• Mintzberg, H. (2009–2010): Alakítsuk közösséggé a vállalatokat; Harvard Business Review magyar kiadás, december-január, 72–76. o.
• Pálinkás, J. (2006): Üzleti etika; INOK Kft.
• Podolny, J. M. (2009): A végső felelősség az üzleti iskoláké; Harvard Business Review magyar kiadás, október, 37–43. o.
• Pulay Gyula (2011): Tekintély és szabadság a nevelésben és a vezetésben; Harmat kiadó – KEVE Társaság.
• Sandel, M. J. (2012): Mi az igazságos… és mi nem?; Corvina
• Tomka János – Bőgel György (2010): Vezetés egykor és most – A Biblia és a menedzsment; Nemzeti Tankönyvkiadó.